Skip to main content

Les foredraget til Åge Korsvold fra DLFs høstmøte

Konsernsjef i Orkla, Åge Korsvold

Konsernsjef i Orkla, Åge Korsvold holdt foredrag på Dagligvareleverandørens forenings (DLF) høstmøte 18. oktober. Les foredraget her.

Kjære jubilant, kolleger og gjester.

Først en takk til DLF for at jeg har blitt invitert hit til høstmøtet, og at jeg får denne anledningen til å snakke om noen forhold som opptar meg, og Orkla.

Innlegget mitt er delt i fire: Først vil jeg snakke om den forandringsprosessen som skjer i Orkla, så vil jeg fortelle om resonnementene bak kjøpene av Jordan og Rieber. Deretter har jeg noen førsteinntrykk om bransjen vår som jeg kunne tenke meg å dele med dere, før jeg til slutt vil si litt om forslagene fra Helsedepartementet om innføring av strengere forskrifter om markedsføring mot barn.

Om forandringene i Orkla

Historien om Orkla er mange historier. Det er opprinnelig en ganske tradisjonell historie – om verdiskapning gjennom å utnytte norske naturressurser. Gruvedrift var lønnsomt, og Orkla utviklet seg også til å bli et industrielt holdingselskap. Orkla ble Wallenbergenes og Astrupens redskap for å kontrollere sentrale selskaper som Dyno, Fearnley & Eger og Elektrokjemisk. Sist, men ikke minst, var Orkla også redskapet som søkte å disiplinere staten som aksjonær i Norsk Hydro.

I moderne tid er Orklas historie også en historie om transformasjon, om å erverve bedrifter som kan vokse og videreutvikles. Dagens merkevarevirksomhet kom inn i Orkla gjennom fusjonen med Borregaard i 1986, som bl.a. eide Lilleborg og Stabburet. Så ble engasjementet bygget ut gjennom mange flere oppkjøp og organisk vekst. Men man har også trukket seg ut av kategorier, først og fremst drikkevarer, gjennom salget av Pripps Ringnes til Carlsberg i 2005.

Dette risset forteller historien om et selskap som i nyere tid har vært finansiell i sin natur, som har vært bredt basert, men som også gjennom industrielle holdninger, langsiktighet, tålmodighet og desentralisert styringsstruktur har evnet å skape mye verdier for sine eiere – og for de andre interessegruppene rundt selskapet.

Derfor er beslutningen om å restrukturere Orkla og bli et rendyrket merkevareselskap en beslutning som er et brudd på de lange linjer. Det kan jo skape følelser. Men samtidig er Orklas historie – som så mange industrihistorier – bekreftelsen på at der det er økonomisk aktivitet, skjer det forandringer hele tiden. Hverdagen er kampen for å bli bedre. Forandre for å forbedre er ikke en klisjé, men en klar realitet. Det er bare de bedriftene som evner å tilpasse seg og som evner å opprettholde sin verdiskapning og konkurransekraft, som overlever. De andre forvitrer og blir borte.

Hvorfor er det riktig for Orkla å bli et merkevareselskap? For meg er tre argumenter avgjørende:

  1. Det brede konglomeratet blir for komplekst. Verdiskapningen som ligger i eierfunksjonen er ikke høy nok. Å være aktiv eier er fremdeles en god forretningsmodell. Men ikke for et børsnotert selskap.
  2. Den verden vi lever i og den konkurransesituasjonen vi møter, blir stadig mer kompleks. Det krever fokus og tydelige kjernekompetanse å opprettholde konkurransekraft i vår industri.
  3. Den næringen vi er mest avhengig av, varehandelen, har gjennomgått en radikal strukturendring, som også stiller nye krav til merkevareleverandøren. Handelen krever innovasjon og kostnadseffektivitet. Kravene er ressurskrevende å tilfredsstille. Du må enten være veldig liten eller veldig stor for å skape og opprettholde varig konkurransekraft. Posisjonen i midten er ”dødens posisjon”.

Å velge hva vi skulle satse på som fokusert selskap i Orklas brede portefølje var ikke vanskelig. Orklas merkevarevirksomhet har en rekke nr. 1- og nr. 2-posisjoner i attraktive kategorier. Vi har gode posisjoner i geografiske markeder som er velstående og relativt stabile. Vi har en kraftfull forretningsmodell gjennom vår multilokale modell, som sikrer en rimelig grad av stordrift, samtidig som vi har en lokal forankring som gjør oss i stand til å lytte til markedet og tilpasse oss kundenes behov. Sist, men ikke minst, har vi menneskelige og finansielle ressurser som gjør oss i stand til å videreutvikle oss.

Kreative prosesser er noen ganger beskrevet som ”ett skritt tilbake, to frem, ett skritt tilbake, to frem”. Omstruktureringen av Orkla er litt av det samme. Vi går ut av en rekke virksomheter som isolert sett er gode virksomheter. Men Orkla er ikke lenger den riktige eieren, det finnes andre hjem og andre rammebetingelser for disse virksomhetene enn det Orkla kan tilby.

Orklas driftsinntekter var om lag 60 milliarder kroner i 2011. 24 milliarder kom fra merkevareområdet. Nå er ”run rate” innenfor merkevareområdet om lag 30 milliarder. Etter hvert vil vi vokse videre.

Om tilpasningene i porteføljen kan jeg si følgende:

  • Vårt eierskap i REC bygges gradvis ned. Viktige elementer i den teknologiplattformen som solindustrien i dag representerer, ble utviklet i Norge. Men det har vist seg at det kreves så uendelig mye mer for å skape et levedyktig forretningssystem i denne næringen enn det private eiere i Norge kan klare. REC vil utgjøre et viktig element i et fremtidig globalt forretningssystem. Orkla har ingen rolle å spille, og vi selger oss ut.
  • Borregaard børsnoteres i Norge. Borregaard er et ganske unikt, integrert kjemisk prosessanlegg med interessante nisjeposisjoner. Jeg tror livet som selvstendig selskap vil virke befriende og verdiskapende.
  • Vårt store engasjement i aluminium har vi fått en god løsning på gjennom videreføringen av Sapa i et 50/50 joint venture med Hydro. Vi skaper en meget god industriell løsning, vi deltar i et betydelig synergiuttak, og forventer betydelig verdiskapning frem mot et salg om noen år. Sapa Heat Transfer, som ikke ligger i joint venturet med Hydro, forventer vi å selge i første kvartal neste år.
  • Finansporteføljene bygges gradvis ned, og vil antagelig være borte fra rapporteringen i 2013.

Min rolle så langt har vært å tilrettelegge for forandringene. Og å drive prosessene. Men det er selvfølgelig organisasjonen som gjennomfører, og som skaper resultatene. Det har vært fokus på at det har vært begivenhetsrike seks måneder i Orkla. Ja, det har det vært. Men det er mine medarbeidere og mine team som leverer resultatene. Orklas organisasjon har levd opp til sitt renommé som kompetent og resultatorientert.

Store organisasjoner leverer bare godt når det er enighet på toppen, og det er forankring og tilslutning til strategien. Det er det i Orkla nå. Det er full enighet i Orklas styre og Orklas ledelse om det strategiske valg. Det er derfor vi har klart å holde tempo i gjennomføringen.

I sammensetningen av konsernledelsen har vi allerede tatt konsekvensen av den strategiske vridning og satt sammen et rent merkevareteam. Etter annonseringen av joint venturet med Hydro mandag er det bare én strategisk agenda i Orkla: Å bygge vår posisjon videre som et ledende nordisk merkevarekonsern.

Hva dette innebærer, skal jeg ikke gå inn på her i dag. La meg bare si at vi må levere topplinje og lønnsom drift til våre aksjonærer. Til våre kunder, forbrukerne og handelen skal vi levere kvalitet, innovasjon og konkurransedyktige priser. Til våre ansatte skal vi levere en morsom og utfordrende hverdag.

Så enkelt. Og så vanskelig.

Kjøpet av Jordan og Rieber & Søn

Kjøpet av Jordan og Rieber & Søn er viktige milepæler og to gode eksempler på hvordan Orkla med sine ressurser kan videreutvikle merkevarekonsernet. Begge selskapene tilfredsstiller alle våre kriterier for gode selskaper. De var familieeide, de har lange tradisjoner, de har god ledelse, og de har sterke merker. Egentlig kan jeg vel si at jeg synes vi har hatt litt flaks når vi har fått anledning til å kjøpe disse selskapene på det tidspunktet vi gjorde. For disse kjøpene tydeliggjør mer enn tusen ord hva vår strategi innebærer og hva vi vil med Orkla. Dessuten har vi synergier på kort og lang sikt som mer enn rettferdiggjør prisen vi betaler.

Jeg tror også at disse salgene illustrerer at Orkla fremstår som en god kjøper for familier som vil selge. Først og fremst har vi finansielle ressurser, selvfølgelig. Men det har også mange andre. Derimot vil vår desentrale modell tillate at viktige elementer i forretningskulturen videreføres, at merker videreføres, og i enkelte tilfeller at også selskapsnavn videreføres. Ved et salg til multinasjonale selskaper med rene ”go to market”-organisasjoner blir utfallet annerledes.

Jordan gir Orkla en helt ny styrke innenfor kategorien munnhygiene. Det representerer en spennende mulighet for Lilleborg. Jordan har også en internasjonal orientering som er imponerende, og som representerer et verdifullt tilskudd til Orklas kompetanse og bedriftskultur.

Rieber & Søn er i nesten forbløffende stor grad komplementær med Stabburet. Gjennom dette kjøpet bygger vi ut vår portefølje av sterke nr. 1- og nr. 2-posisjoner i de nordiske land. Vi bredder også vår teknologiplattform på en måte som gir store forventninger om innovativ produktutvikling i årene som kommer. Sist, men ikke minst, gir Rieber et tilskudd til vår geografiske bredde som vi trenger. Vi styrker våre posisjoner i Danmark og Sverige, og vi overtar et sterkt selskap i Tsjekkia, som vi ønsker å bygge videre på.

Samtidig hevder noen at Orkla blir for dominerende i norsk dagligvarehandel ved å få disse selskapene inn i porteføljen. Det er etter mitt skjønn både feil analyse og feil konklusjon. Over mange år har vi sett at makten i dagligvarebransjen forflytte seg fra produsentene, via grossistleddet, til detaljistleddet. I den grad det er relevant å snakke om makt forvalter detaljistleddet en makt i kraft av å ha kontroll over hylleplassen og direktekontakt med forbrukerne. I tillegg har de valgmuligheter på leverandørsiden, som gjør at deres forhandlingsposisjon overfor oss som produsenter er sterk.

Mer enn 85 % av Orklas merkevaresalg skjer i direkte konkurranse med internasjonale konkurrenter. For Rieber og Jordan er tallene enda høyere. Vi klager ikke over det. Tvert imot er det konkurranse som gjør oss gode. Men det er viktig å forstå at det nettopp er dette faktum som gjør det så viktig å kjøpe eller utvikle nr. 1- og nr. 2-posisjoner. I denne salen spesielt vet man godt at to sterke merker pluss private label der det eksisterer, som en hovedregel er det kjøpmannen føler han har plass til. Hele vår konkurransekraft er basert på de sterke merkene. Det er vår kontrakt med forbrukeren og vår beskyttelse i konkurransen. Derfor dreier kjøpet av Jordan og Rieber & Søn seg om å styrke vår konkurransekraft i et konkurranseutsatt globalt marked.

Strukturendringene i dagligvarehandelen vil fortsette å tvinge frem en strukturendring også i leverandørindustrien. Du må være stor og ressurssterk for å kunne konkurrere. Orklas posisjonering er å bli en nordisk champion som kan konkurrere kraftfullt mot de multinasjonale selskapene. De små aktørene må være rene nisjeaktører for å overleve. Deres konkurransekraft overfor handelen er basert på en annen strategi enn vår.

Dagligvarebransjen

Det bringer meg frem til dagligvarebransjen. Jeg er en absolutt nybegynner i denne bransjen – og i denne forsamling. Men som rådgiver har jeg faktisk fulgt bransjen fra tid til annen gjennom mer enn tyve år.  Og etter seks måneder i Orkla-stolen deler jeg gjerne noen refleksjoner.

Dagligvarebransjen er en stor og viktig næring, en næring som vi alle har et forhold til.

Den har noen særegenheter.

Først og fremst er forretningsmodellen og samspillet mellom leverandørindustrien og handelen spesiell sammenliknet med andre bransjer. Av en eller annen grunn blir de kommersielle interessemotsetningene fremhevet mye mer enn det faktum at vi også har mye felles.

Hvert år er det høstjakt. Det er en legitim og nødvendig forhandling mellom kommersielle motparter. Det er gi og ta. Og noen ganger synes vi i leverandørindustrien at handelen bruker for hardhendte metoder for å nå sine mål. Det minner meg om oppgjørsavdelingene i forsikringsselskapene. De skal passe på selskapenes penger. Det er de flinke til. Men en sjelden gang trår de over streken – og da får de forside i VG. Det får ikke innkjøperne i handelen. Men ledelsesutfordringen er den samme. Hard i klypa, kommersiell, men forutsigelig og med klare spilleregler. Da gjør innkjøperne jobben sin. Det er en kommersiell interessemotsetning, ja vel. Men heller ikke mer enn det.

Jeg mener vi også må legge vekt på hvor mye vi har felles og hvordan vi også er avhengige av hverandre. Vi trenger god logistikk. Vi trenger veldrevne butikker, som stimulerer til salg av varene våre.

Leverandørindustrien er i tillegg tydeligere til stede enn i mange andre deler av varehandelen. Spesielt innenfor matkategorien, er økosystemet annerledes enn det du ellers ser.

Vi har alle en interesse av å levere varer og tjenester som har høy kvalitet og god pris, til forbrukeren. Hyllene skal heller aldri være tomme. Kjedene er på mange måter merkevarenes beste venn.

Ifølge TNS Gallups ReMark-undersøkelse fra 2012 var et godt salgsapparat og innovasjon viktigst for handelen. Vi i Orkla satser tungt på å ha de beste salgsapparatene i bransjen, og det er noe vi vil fortsette med. Samtidig investerer vi mye i innovasjonsarbeid. Vi er opptatt av å komme med nyheter som skaper kategorivekst, og som vekker begeistring blant forbrukerne. Vi ønsker å jobbe sammen med handelen for å lykkes med dette.

Samtidig er det avgjørende at begge parter opptrer redelig i en konkurransesituasjon. Vi har historisk noen eksempler på at våre merkevarer har blitt kopiert. Her er det vi som har våre kommersielle interesser å ivareta. Det vil vi. Og det er legitimt. Og jeg vil føye til at jeg mener at det er blitt større bevissthet rundt dette etter hvert.

Fra en forbrukers ståsted er det klart at en sterk handel holder leverandørene i sjakk. De spiller spillet, om vi som leverandører liker det eller ikke – men antakeligvis har vi godt av det.

Jeg har heller ingen problemer med å argumentere for at forbrukerne kan være mer tjent med sterke oligopoler enn atomistisk konkurranse. Hvis du har fire ressurssterke konkurrenter som virkelig konkurrerer, er det strålende for forbrukeren.

Vi snakker mye om makt i denne bransjen. Kanskje må minne oss om at makten – den ligger til syvende og sist hos forbrukeren.

Markedsføring mot barn og unge

7. juni sendte Helse- og omsorgsdepartementet, og Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet ut et forslag på høring om regulering av markedsføring rettet mot barn og unge av usunn mat og drikke.

Orkla støtter ikke Regjeringens forslag om regulering av markedsføring rettet mot barn og unge. Vi er enige i at overvekt og fedme er et stort samfunnsproblem. Vi er imidlertid ikke enige i at løsningen på fedmeproblemet er å innføre et forbud mot markedsføring av produkter innenfor de relevante kategoriene. I Orkla er vi opptatt av å gi god informasjon om produkter og drive ansvarlig markedsføring. Forskriftsforslaget, slik det foreligger, medfører i praksis et totalforbud mot å reklamere for flere av våre produkter.

Bransjen utviklet i 2007 frivillige norske retningslinjer for markedsføring rettet mot barn, som nå er tilpasset WHOs anbefalinger fra 2010. Det er Orklas vurdering at departementene bør vurdere å videreutvikle de frivillige retningslinjene sammen med bransjen i stedet for gjennom statlig regulering.

Dette bringer meg over på Orklas arbeid med samfunnsansvar, som for oss i ytterste konsekvens dreier seg om ansvarsfull drift, og som igjen dreier seg om bærekraftig matproduksjon. Hvilke temaer dreier dette seg om? Mattrygghet, ernæring og helse, miljø og ansvarlige innkjøp.

Konkrete resultater av dette arbeidet er for eksempel at Stabburet gjennom sin forskning på fett lyktes i å erstatte all sin bruk av palmeolje med miljøvennlig og helsegunstig solsikkeolje. Nidar vil innen 2015 ha gått over til 100 % sertifisert kakao. Abba Seafood har et omfattende engasjement for å sikre at selskapet bare anvender bærekraftig fisk.

Når departementet kommer med et forslag som det vi her diskuterer, spør jeg meg om departementet kjenner til alt det gode arbeid som faktisk skjer i ledende norske bedrifter. Jeg mener vi har rett til å forvente en dialog om hvordan vi kan videreføre alt det gode arbeid som faktisk gjøres, og jeg mener at kunnskap om arbeidet som gjøres, også vil gjøre departementets arbeid lettere, fordi det blir mer innsiktsfullt.

De spørsmålene departementet vil løse er komplekse – og det finnes ingen enkle løsninger. Det tilsier etter Orklas syn trinnvis utvikling, god dialog og samarbeid underveis.

Utfordringen for næringen er at vi arbeider under internasjonal konkurranse. Særnorske rammebetingelser skaper konkurransevridning, som kan ha store konsekvenser.

Vi vet fra tidligere debatter at dette ikke alltid er argumenter som blir hørt. Men som næring er det viktig å fortelle politikere og embetsverk hva som er rasjonell tilpasning. For i dagens internasjonale verden, og med Norges åpne økonomi, så kommer de. Bedrifter nedlegges, næringer bygges ned, og fagmiljøer blir borte. Hvem skal norske myndigheter da ha sin dialog med?

I dagens samfunn er det en utfordring å basere politikkutforming på faktabasert tenkning når mediepresset er stort, og opinionen ikke orker de viktige nyansene. For vår næring er det viktig at ikke bare bedriftene, men også DLF, fører dialogen på en saklig og tillitsfull måte.

Det bringer meg tilbake til forslaget fra Helsedepartementet, som er tuftet på departementets fagfelt, men som for eksempel ikke drøfter de næringspolitiske konsekvensene av forslaget.

Vi vet av erfaring at trusler ikke fungerer i dialogen med myndighetene. Men jeg håper at dialog fremdeles kan fungere, og at vi unngår en skyttergravskrig. Hvis vi er enige om at barn og unge bør redusere inntaket av usunn mat, og at fedme er et nasjonalt helseproblem, så må vi både forske og samtale om hvordan vi best løser dette, slik at vi iverksetter tiltak som kan virke.

Endringer av rammebetingelser for norske bedrifter som vesentlig svekker vår konkurransekraft overfor våre multinasjonale konkurrenter, vil ha betydning for fremtidige investeringer og våre strategivalg. Norsk økonomi er en av de mest åpne i verden. En utfordring for myndighetene er å sikre at vi ikke skaper så stor forskjell i rammebetingelser at vi får uønskede effekter, samtidig som vi arbeider systematisk for å oppnå de mål for bærekraftig matproduksjon som vi har satt oss.

Takk for at dere lyttet til hva jeg hadde å si.

Til lykke med dagen, DLF.